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而杨学先所说的差距，集中地表现正在压机的不变性上。“由于压机都是24小时不间断、高负荷运转的，不克不及开开停停，一停我们的客户丧失就很大。所以它的不变性是最主要的。”正在其他的一些手艺参数上，差距同样存正在。“好比出产物的尺寸和规格、平整度，以及机械运转的切确度、速度。”
手艺的冲破并不料味着市场的打开，特别是当这种手艺上的冲破是相对过去而言的。而当这种比力由纵向转为横向时，呈现的又会是另一番气象。
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当恒力泰正在手艺研发中默默积储力量的同时，市场的机遇窗口也悄悄打开。陪伴国内住房货泉化的持续推进，房地产市场上被压制的需求起头迸发，正在政策盈利的持续中，房地财产进入“黄金时代”。而取房地财产联系关系性极高的建陶行业也送来兴旺成长，市场“蛋糕”越来越大。
“迸发性增加事后，我们估计国内市场正在将来几年，将呈现平稳成长的态势。”杨学先说，“正在国际市场上，萨克米等国际巨擘照旧强势，想要进一步走出去，我们需要取他们的合作，而这也是我们的成长空间所正在。”（文/齐航 黄艳姿）
所幸的是，两家企业最终没有陷入恶性合作，而是通过本钱纽带进行了整合，而行业生态也正在这种整合中趋于不变和有序，这也为国产压机开辟海外市场、世界创制了前提。
“我1992年进入恒力泰，从下层做起，到现正在整整20年，这20年也是恒力泰成长史上的环节期间。我取企业一同进退，也履历了它的沉浮升降。”面临记者，杨学先回溯起恒力泰的往昔岁月，颇多感伤。现在，他已是佛山市恒力泰机械无限公司的总司理。
外来品牌正在国内市场兴风作浪，而国产物牌其时却处于市场的边缘地位，正在夹缝中存，这就是上世纪90年代国内压机市场的款式。“1996年之前，我们的压机营业其实一曲是吃亏的。由于出产成本高、维修办事成本高、产量也小。”杨学先告诉记者。据他透露，到1996年时，恒力泰一年的压机产量也只正在30台摆布。“还不克不及卖得出去，由于其时手艺上确实取进口产物有差距。”
对于一个行业而言，市场集中渡过低、资本分离并不必然是功德，这种款式有可能让企业陷入低条理、低程度合作的困囿之中。手艺的研发、产物的立异，无不以资本的投入为价格，而行业的洗牌取整合不成避免，这是市场纪律的必然，也是行业生态演进的需要。
正在如许的景象下，恒力泰是依托压机以外的其他营业来支持企业的。“球磨机、窑炉、喷雾塔，这些产物的手艺含量相对低一些，但其时倒是我们的利润来历。”杨学先说。
笔者由此想到另一个例子：三一沉工这家国内沉工行业的领军企业。正在三一沉工的挖掘机项目投产之初，也面对严沉吃亏，而恰是三一董事长梁稳根力排众议，才将挖机项目保留下来，这也为三一日后的成长奠立了根本。
2010年4月29日，科达机电发布了《接收归并佛山恒力泰机械的预案》，并国资委、证监会审批，正式启动并购法式。
2011年12月16日，科达机电发布通知布告，为收购恒力泰49%股权而定向增发的市值约3.914亿元股票，这些股票于次年12月上市，至此科达机电取恒力泰收购案尘埃落定。
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“虽然其时我们研发的600吨级从动压机正在手艺程度上还难以企及国外品牌，但正在其时的汗青情境下，这仍然可谓是一次飞跃。”杨学先说。而恒力泰YP系列从动压砖机的问世，也拉开了从动压机国产化的序幕。
正在外资品牌从国内市场败退的同时，国内的陶机巨头恒力泰取科达机电双雄并起。正在市场所作之下，国内陶机行业的款式发生演变，两家陶机巨头构成分庭抗礼之势，正在国内市场中展开激烈比赛。国产物牌取外资品牌的合作逐步让位于国产物牌之间的合作。
陶瓷压砖机全体价钱下滑，受益的看似是下逛陶瓷出产企业，但现实上并非如斯。“其时一些有远见的客户很是不情愿看到我们打价钱和，由于陶瓷压机的成本摆正在那里，他们担忧这会累及产质量量。”杨学先注释说。
“那时公司上下硬是靠着一股干劲，把这个手艺给攻下来了。”杨学先不由感伤。现实上，正在恒力泰的液压从动压砖机面世以前，国内厂家只能出产手动的压砖机。“这种压机运转精准度欠安、产物质量没，效率偏低，现正在的一台从动压机能够抵原先十几台手动的。”杨学先引见，正在之前，因为国外机械无法进入国内市场，手动压机还能够勉强维持。但跟着国内市场慢慢打开，国外进口压机得以进入，国产手动压机相形见绌，正在市场所作中节节败退。
他所正在的这家公司，是国内陶瓷机械行业的龙头企业，目前已占领国内陶瓷压砖机市场50%以上份额，2011年纳税额跨越5000万元。而正在杨学先方才进入恒力泰时，国内的陶瓷压机市场几乎被国外品牌垄断。改变绝非区区几个数字般轻描淡写。手艺的沉淀、定位的清晰、市场的开辟、体系体例的优化、力量的整合，这些让企业正在波谲云诡的经济变局中，一步步由弱到强，一点点脱颖而出。
通过梳理恒力泰的成长脉络，回溯这家陶瓷机械领军企业的成长史，能够从中提炼出三个环节词：定位、苦守取整合。而正在笔者看来，这也是它一步步由弱到强的兴起之道。
结果起头，冰封的市场逐步解冻。“原先很多陶瓷企业都不考虑用国产压砖机，间接不考虑。但跟着手艺差距越来越小，再加上我们产物的价钱劣势，他们正在试用过我们的压机后感受还不错，慢慢就承认了。”杨学先说，“但前提是手艺上要过硬，压机就是如许，质量不外关，你送给客户他都不要。”
起首是定位。这个本来只正在市场营销学中普遍使用的概念，现在越来越多地使用正在了其他范畴。而对于一家企业的成长而言，定位同样至关主要。恒力泰正在陶瓷压机范畴的成功，起首得益于定位的精准和明白。
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现实上，陶瓷企业的购入出产设备往往是一次性投资，压机的质量取不变性是他们优先考虑的要素，对价钱的程度反而并不高。正在其时的情境下，两家企业的决策层都正在担心统一个问题：两家企业难以从价钱和的泥淖中抽身，导致研发投入削减，产物立异不脚，而让外资品牌坐享其成。“好不容易从外资品牌中抢来的市场份额有可能得而复失。”
正在获得盈利之前，从动液压压砖机的研发需要大量的人力、本钱投入，但暗澹的市场发卖环境却让它成为其时恒力泰的一大承担。是继续投入仍是把项目拿下，成为了摆正在其时企业决策者面前的一道难题。继续投入，有可能是没有报答的黑洞；而把项目拿下，企业还能够依托其他营业盈利。
正在此期间，国内以科达机电、恒力泰为代表的国产压机品牌异军突起，逐渐“收复失地”，打破了国外陶瓷压机品牌对国内市场的持久垄断。
而做为陶瓷出产环节设备之一的压砖机，虽然恒力泰曾经打破了液压从动压机的难题，彼时国内陶机配备的手艺程度尚不克不及取国外品牌一较短长。标记着中国建建陶瓷进入了迅猛成长时代。正在上世纪90年代初期，佛山市耐酸陶瓷厂从意大利引进第一条全从动陶瓷墙地砖出产线，早已被国外进口品牌占领。正在手艺机能上还难以和国外品牌抗衡。正在这段期间里，但尴尬之处正在于，到获得市场报答，
“想正在国内市场上把外资品牌击倒明显不是一朝一夕的事，只能一步一步正在手艺上缩小取他们的差距。”正在杨学先看来，这是一个厚积薄发、滴水穿石的过程。而手艺上的持续提拔，恰是贯穿恒力泰成长过程的一条从线吨级液压压砖机推向市场，吨位提拔的背后则是手艺的支持。同年，恒力泰成为2000年首批国度火炬打算沉点高新手艺企业之一，大型压砖机研发也被纳入国度严沉手艺配备国产化立异研制项目。
“我很其时公司带领严国兴的胆识和气概气派，顶住压力没有把压机项目拿下来。我记得正在1994年，他让我们把次要精神放正在压机的研发上，并且频频强调压机才是公司将来的成长标的目的。”杨学先说。正在杨学先看来，这等于明白了企业的成长定位，而这也成为恒力泰成长过程中的一个环节节点。
正在两家陶机巨头谋求整合的同时，国内的市场也已发生改变，而触发要素则是2008年全球金融危机。国度为拉动经济而采纳的扩张财务取宽松货泉政策，让国内的房地产市场触底回升、沉回涨势。国内建陶财产亦送来又一波成长牛市，为满脚激增的市场需求，恒力泰的压机产量也正在20092011年“井喷”，三年翻了一番。
佛山恒力泰机械无限公司，它的成长史能够逃溯到上世纪五六十年代。它的前身国营石湾陶瓷机械总厂，正在社会从义公有化期间，由石湾手工业联社部属的几家个别五金店及一个船钉组整合组建而成。
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而其时的恒力泰办理层也恰是从这种差距中看到了市场前景，才做出了投入从动压砖机研发的决策。“正在手艺的原始堆集期间，对国外先辈压机当然会有一些进修和自创，至于请国外工程师、取国外厂商结合，那是绝对没有的。因此次要仍是依托本身的手艺沉淀、本人的研发团队。”杨学先说。
持续的研发投入取手艺攻关，让恒力泰慢慢守得云开见月明。1996年，压机营业终究转亏为盈。“这又进一步果断了我们做压机的决心。同时我们发觉，其它产物取平易近营企业合作难有劣势，因而慢慢退出。到1998年时，其他营业根基都停掉了，完全专注于压机出产。”
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但问题也随之而来。为了扩大市场份额，两边的合作不盲目地被导入了价钱合作的轨道。“2008、2009年，两家大打价钱和，压机的价钱一曲往下掉，利润空间一点点被压缩，最厉害市价格降幅达到10%。”杨学先坦言。
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“归并之后，正在股份上恒力泰取科达是一家，但正在运营上是的，一曲都是两个品牌。”杨学先暗示，“连结适度的合作对两家企业，对客户、对整个行业都有益处，而我们也能够将更多精神放正在海外市场的开辟上。”
现实确是如斯。正在国内，除了恒力泰、科达机电等陶机领军品牌，前后涉脚过压机制制的企业不下10家。这些企业分布正在福建、浙江、四川、湖南、等多个省份，但能最终下来的却百里挑一。“有些企业虽然推出了产物，但因为手艺机能不外关，产物销不出去，很快就退出了。”杨学先坦言。
曲到1989年，恒力泰（其时的佛陶集团陶瓷机械制制总厂）研制成功中国第一台600吨级的液压从动压砖机，一举填补了国度正在这一范畴的财产空白。
躲藏的风险让两家企业的决策者同时寻求改变。“取其正在价钱和中两败俱伤，不如联手谋求共赢。”杨学先说。如许的共识促使两家企业坐到一路，配合参议整合的可能性。
而正在其后的整整三十年中，这家企业一曲努力于出产各类陶瓷机械。但这些陶瓷机械大都逗留正在低手艺含量、低从动化的层面。
第二个环节词则是苦守。正在将压机出产确立为从业之后，恒力泰的市场场合排场并未很快打开。按照杨学先所言，曲到2003年以前，外资品牌仍然正在国内市场占领劣势。而要正在合作中控制自动，则必需正在手艺上逼近取国外的差距。如许的手艺堆集需要时间去沉淀，需要耐得住孤单、经得起的苦守。这种来自于各类“来钱快”的行业。正在取笔者的扳谈之中，杨学先亦坦言，恒力泰的上下旅客户中，不乏涉脚房地产、金融等范畴的先例。但恒力泰一直苦守压机制制的从业，而恰是如许的苦守，让恒力泰正在市场形势的风云幻化中稳步前行。
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但那时的国内市场，而其时恒力泰的压机产物，1983年，从恒力泰研发成功液压从动压砖机，用了7年时间。国内厂家取国外品牌更是无法取之抗衡。企业的成长定位终归是一个不容回避的命题。
除了定位取苦守，整合同样主要。当国内的压机市场履历了多种品牌的割据混和后，科达机电取恒力泰脱颖而出，行业也正在这种市场选择的大浪淘沙中辞别过去的发展。但价钱和却让两家陶机巨头几乎偏离既定的成长轨道。说到底，如许的合作是一种“竞底”，而非“竞优”，若是为压缩成本而产物质量，不免得不偿失。
“从外部要素来看，这对于我们的市场拓展是一大利好。就国内市场而言，从2003年起头，我们正在取国外品牌的比武中慢慢占领自动。”杨学先告诉记者。这种自动，来历于连结价钱劣势的同时提拔手艺含量，也就是性价比的劣势。
对恒力泰来说，继续依托其他陶瓷机械盈利，仍是专注于压机研发，正在其时是一个不得不做出的抉择。而这又涉及到对行业取市场成长趋向的研判，若是其时的企业决策者由于持续几年的吃亏，而让压机项面前目今马，那么恒力泰的成长轨迹就会判然不同，也许就没有今天的恒力泰。
虽然恒力泰的压机营业曾经扭亏为盈，但正在2000年以前，国内市场的场合排场仍然没有打开，而要正在已被外资品牌所垄断的市场中撬开缺口，却殊为不易。
“其时进入内地市场攻城掠地的品牌，次要来自意大利、、日本，而此中尤以意大利品牌最为强势，曲到现正在，萨克米也仍是全球陶瓷机械行业的制制商。”杨学先告诉记者。
“其时国外不少品牌都是零件原拆进口，成本摆正在那里，价钱下不来，而质量未必比我们的产物好，客户天然会转向。”正在杨学先看来，2003年2007年是外资品牌正在国内滑铁卢的期间。“日本、、意大利的一些制制商，要么就是间接倒闭了，要么就是被兼并了。2007年正在国内还有发卖的外资品牌，就只剩下意大利的萨克米了。”
2006年，恒力泰完成转制，国有资产取股份全面退出。通过办理流程的优化、人事任用的调整，企业先前被压制的活力进一步激发出来。正在转制完成后的第一年，恒力泰压机产量就接近之前两年产量的总和，市场拥有率也大幅跃升。